In november 2014 heb ik een essay geschreven met de titel Gilden 2.0. Daar zijn veel reacties op gekomen. Ook zijn we verder gegaan met het verkennen van hoe je nieuwe gilden in de praktijk vormgeeft, onder andere met Europese partners rond Guilds 2.0, onderweg naar een Europees project voor Interreg North Sea. In deze blog behandel ik enkele vragen:

1. Wil je nu echt een nieuw gilde? Gilden waren erg conservatief en blokkeerden innovaties.
2. Maken Gilden 2.0 onderscheid naar organisatie of deskundigheidsgebied?
3. Is Gilde 2.0 een organisatie?
4. Moeten we weer denken in termen van meester, gezel en leerling?
5. Is het begrip vakmanschap niet te oubollig?
6. Hoe begin je?

Gilden conservatief?

Inderdaad, de oude gilden waren oerconservatief. Het timmergilde, bijvoorbeeld, schreef voor welke hamer moest worden gebruikt. De gilden knelden. Ze remden ontwikkelingen. Pas halverwege de 19e eeuw, toen de gilden geleidelijk hun invloed kwijt raakten, werd er volop geïnnoveerd. Buiten de kaders van de aloude gilden was veel te ontdekken, zo bleek. Kortom, waarom dan het begrip ‘gilden’ gebruiken? Antwoord: wat gilden goed deden, was het bewaken van vakmanschap. Je moest een stevig leertraject doorlopen om meester te kunnen worden, waarbij men elkaar beoordeelde. Een timmerman beoordeelde een timmerman en een bakker beoordeelde een bakker. Tegenwoordig – zo hebben we vastgesteld in ons onderzoek naar de betekenis van ervaringskennis in de waterwereld – neemt het vakmanschap af op zorgwekkende wijze. Er zijn wel heel veel creatieve ideeën, echter om die daadwerkelijk in de praktijk succesvol te implementeren, daar schort het aan. Veel energie wordt geabsorbeerd door regels en protocollen van steeds groter wordende organisaties en het zijn nu de managers die medewerkers beoordelen, in functioneringsgesprekken, in plaats van dat we elkaar beoordelen. Er is ‘iets’ nodig dat vakmanschap in onze moderne tijd bewaakt en dat ‘iets’ zijn we Gilden 2.0 gaan noemen, passend binnen de 21e eeuw. Daarbij is er sprake van een enorme spanningsboog. Enerzijds moet je zorgen dat mensen degelijk worden opgeleid en een stevige basis meekrijgen, anderzijds moet je inzetten op verandering, transitie en innovatie. Het is de paradox van vasthouden en loslaten. Kenmerk van Gilden 2.0 is dat ze deze niet onderdrukken, maar levend houden en een onderwerp laten zijn van continue dialoog. Kortom: Gilden 2.0 zijn heel anders dan de traditionele gilden, ook al komen bepaalde elementen wel terug.

Onderscheid naar organisatie en deskundigheidsgebied?

De vraag achter deze vraag is: waar trek je lijnen? Moet je bijvoorbeeld een Rijkswaterstaatgilde hebben of een waterschapgilde, of zet je in op een dijkengilde, een bodemgilde, een rioleringsgilde, et cetera? Of moet je verder opsplitsen… het gilde van hydrologische modelleurs of zuiveringsslib-gilde? Duidelijk is dat mensen die elkaar ontmoeten in een Gilde 2.0 en ervaringen uitwisselen, voldoende overlap in kennis moeten hebben. Als de grenzen zo ruim zijn dat je een timmerman met een vroedvrouw in een Werkplaats zet, kunnen er mooie innovatieve ideeën ontstaan, maar de aandacht richt zich daar niet op. Voorlopig denken we aan dijkengilde, bodemgilde, et cetera. Bij dijken heb je modelleurs, toetsers, onderhoudsmedewerkers, bestuurders, adviseurs, contractmanagers, omgevingsmanagers en nog veel meer. Zij hebben elkaar veel te bieden. De praktijk zal het wijzen, maar voorlopig verwachten we dat het die kant uitgaat. Van belang is dat het begrip vakmanschap breder is dan het ambachtschap waar de oude gilden zich op richten.

Is Gilde 2.0 een organisatie?

Dit is een zeer wezenlijke vraag. Een belangrijke reden van het falen van de oude gilden is dat het organisaties waren. Kenmerk van organisaties is dat ze de neiging hebben zich op zichzelf te richten. Tevens: als je een organisatie hebt, moet je een directeur hebben, een secretaresse, een gebouw, een beheerder van dat gebouw, medewerkers, een organisatiestructuur, statuten en reglementen, computers, printers, salarisschalen, een overleg- en afstemmingsstructuur… en voor je het weet raakt het oorspronkelijke doel uit beeld. We zeggen dan ook: een Gilde 2.0 is geen organisatie! Wat dan wel? Je kunt denken aan een institutie. Er zijn vele definities. De belangrijkste elementen voor een Gilde 2.0 zijn: (1) ze ontvouwen zich rond een ethisch principe dat niet in beton is gegoten, (2) mensen binden zich op basis van vrijwilligheid en (3) er wordt gestuurd door mensen die gezag hebben. Het ethische principe is: we willen vakmanschap waarderen en versterken en verwachten dat we daarvoor meesters, gezellen en leerlingen nodig hebben. Als mensen denken van ‘hier heb ik wat aan’ en er is sprake van positieve energie, dan gaan mensen meedoen. Vrijwillig. Zij die gezag hebben nemen de leiding. Ze hebben dus niet per definitie een formele machtspositie. Kan wel, maar hoeft niet. Het fraaie van een instituties is dat deze dwars bestaande organisaties kunnen gaan en in het geval van Gilden 2.0: ze gaan ook dwars door alle Sferen heen (zie figuur hieronder). Leden van een Gilde 2.0 ontmoeten elkaar in Werkplaatsen, rond kleine, lokale en concrete vragen, overheid en markt in samenwerking, zo nu en dan met mensen uit het maatschappelijk middenveld of ‘gewoonweg’ burgers.

De vijf Sferen die benoemd zijn in de waterwereld, plus de Schaduw.

Meester, gezel en leerling?

Leden van een Gilde 2.0 werken in een gedeeld aandachtsgebied, zoals dijken of ‘bodem en ondergrond’, maar hebben wel verschillende taken. Er geldt dan ook: iedereen is meester en iedereen is leerling. Iemand kan een meester zijn als het gaat om hydrologische modellering in veengebieden, maar tegelijkertijd op het gebied van communicatie een leerling. Iedereen heeft ook ervaringskennis en zolang je narratief werkt heeft iedereen waardevolle kennis in te brengen. Het meest spannende is de positie van de gezel. Deze benoemen we als ‘reizende kennis.’ Het zijn mensen die van Werkplaats naar Werkplaats gaan. Dat was bij de traditionele gilden ook het geval. Als iemand lang genoeg leerling was geweest en de meester veelvuldig ging tegenspreken, dan werd hij gezel – in het Engels: journeyman – en ging op pad. Hij bracht kennis over vanuit de oude werkplaats en leerde in de nieuwe. Hij werd ondergebracht in een gebouw naast de werkplaats en deelde de leefruimte met andere gezellen. Het was daar erg gezellig. Na verloop van tijd reside hij door totdat hij zich zover had ontwikkeld dat hij de meesterproef kon afleggen om daarna als meester een werkplaats te leiden. Tegenwoordig hebben we twee verschijningsvormen voor reizende kennis: (1) internet en (2) medewerkers die het niet erg vinden buiten hun eigen organisatie actief te zijn. Het internet is snel en biedt mogelijkheden die oude gilden niet hadden, echter als het op ervaringskenniskennis – tacit knowledge – aankomt zijn reizende medewerkers onontbeerlijk. We noemen hem of haar een reisgezel. De praktijk zal zijn dat iemand wordt gevraagd in een Werkplaats ver weg van de eigen organisatie op basis van de kennis die anderen hem of haar toedichten.

Wat in onze tijd van groot belang is, is het onderscheid tussen jonge en oudere medewerkers. Onder ‘jong’ verstaan we studenten, trainees en pas beginnende medewerkers in een organisatie. Daarnaast heb je oudere zeer ervaren medewerkers die naar de pensioengerechtigde leeftijd neigen… de babyboomgeneratie. Het is van belang dat de kennis van de ervaren medewerkers wordt overgedragen en dat jongeren direct serieus worden genomen. We hebben goede ervaringen met het binnen Werkplaatsen bewust streven naar een mix van leeftijden. Zelf ben ik regelmatig verrast door de inbreng van studenten. Zij hebben vaak een open houding en niet zelden een originele inbreng.

Er is een specifieke vorm van kennis waar we het patroon van meester, gezel en leerling goed kunnen gebruiken betreft de kennis over het opzetten en begeleiden van Werkplaatsen. Mensen doen hun eerste ervaring op in Werkplaatsen – als leerling – en tonen vervolgens interesse in het zelf kunnen organiseren van Werkplaatsen. We beginnen nu ervaring op te bouwen met het opleiden van deze mensen die als gezel aan de slag gaan in verschillende Werkplaatsen, waarbij ze soms weinig inhoudelijks kunnen inbrengen. Gaandeweg pikken ze vaardigheden op. In zogenaamde kenniscafés wisselen ze ervaringen uit. Uiteindelijk moet je binnen elk Gilde 2.0 een groep van Werkplaatsmeesters hebben.

Vakmanschap oubollig?

Een goede hydroloog is een vakman of een vakvrouw, maar toch kan hij of zij in een complex watervraagstuk de plank volledig misslaan. Dus in die zin kan de vraag bevestigend worden beantwoord. We spreken binnen Gilden 2.0 dan ook over nieuw vakmanschap. Dat is goed zijn in je vak, waarbij je op gezonde wijze interactie hebt met de levende context. Huidige complexe vraagstukken kunnen niet of zelden worden gereduceerd tot een hydrologisch sommetje, of een juridische casus. Het gaat om het kijken over de grenzen van je eigen vakgebied heen. We noemen dat: interesse. Bijvoorbeeld, als we het hebben over water in de stad, dan moet je als waterbeheerder interesse hebben in verkeer, groen, sociale vraagstukken, veiligheid en nog veel meer. Je moet kunnen communiceren of moeten kunnen samenwerken met iemand die goed kan communiceren. Je zoekt naar synergie, waarbij het geheel meer is dan de som der delen. Dat heet in de complexiteitswetenschap: emergentie. Voor de nieuwe vakman of vakvrouw wordt er een spanningsboog zichtbaar, wederom een paradox. Moet ik mij (1) vooral richten op mijn eigen vakgebied en werkveld of (2) moet ik mij vooral richten op de processen in de context. Het is niet ‘of … of’ maar ‘en … en.’ De nieuwe vakman of vakvrouw kan deze paradox hanteren.

Hoe begin je?

We dachten ooit van: begin per vakgebied met drie Werkplaatsen, organiseer kenniscafés en laat de structuur ontstaan, in een spontaan groeiend proces. We hebben nu geleerd dat er meer nodig is. Wat meespeelt is dat (1) veel mensen een Werkplaats percipiëren als ‘iets extra’s’ naast hun echte werk, (2) bestaande werkwijzen zo diep zijn ingesleten dat een koersverandering erg moeizaam gaat en (3) zonder actieve ondersteuning door bestuurders en het hogere management de start van Werkplaatsen vele maanden kan duren, puur omdat de formele procedures worden doorlopen. Ook neemt de kans toe dat er weinig wordt gedaan met de uitkomsten van een Werkplaats, hoe goed deze ook moge zijn. Een sleutelbegrip is: kritische massa. De waarde van het goed kunnen hanteren van complexiteit door het laten stromen van ervaringskennis in Werkplaatsen heeft zijn waarden getoond. Rond de beoordeling van waterkeringen durven we nu te beweren: je bespaart 30%, het werkplezier neemt toe en er wordt écht geleerd. Alleen al het feit dat bestuurders actief deelnemen aan een Werkplaats – in de eerste of tweede ring – heeft al geresulteerd in snelle besluitvorming. Dat mensen en organisaties langs elkaar werken kost klauwen met geld en ook het hardnekkig handhaven van Simulacra – beelden van de werkelijkheid die geen relatie hebben met de werkelijkheid – heeft een hoge prijs. De Werkplaatsen tot nu toe hebben voldoende bewijslast. Dus: we moeten doorpakken. Waarom geen tien Werkplaatsen gelijktijdig starten en mensen daarvoor opleiden in plaats van wederom drie. Iemand van Rijkswaterstaat stelde: “Waarom geen honderd?” Dan ontwikkel je de kritische massa die nodig is om door een dood punt te geraken. Alleen door te doén, ontstaat er wat.

Het uiteindelijke Gilde 2.0 is een verzameling Werkplaatsen die gelijktijdig lopen, waaromheen zich een extra leerlaag vormt. Deze extra laag noemen we ook wel: de derde ring. Door ook mensen buiten de Werkplaatsen de mogelijkheid te bieden te leren van wat er gebeurt in Werkplaatsen, blijft de ontwikkeling doorgaan. Kenniscafés waarin je met een groep van maximaal tien mensen de verdieping zoekt, zijn dan ontoereikend. Je moet lezingendagen organiseren, bijvoorbeeld rond drie bodemwerkplaatsen, en markten organiseren. Het kan dan niet anders dan dat de ervaringskennis volop gaat stromen en het aantal nieuwe vakmensen groeit. Waarom dit optimisme? Zolang de homo sapiens bestaat draagt deze kennis over door (1) te doén en (2) rond dit doen verhalen te vertellen zodat extra context wordt aangedragen. Wat we doen is het reanimeren van deze principes die we bedolven hebben onder ladingen rapporten, modellen, protocollen, regels, handboeken en wie weet wat nog meer. In plaats van dat we ons eronder laten bedeleven, gaan we er bovenop zitten. Zo krijgen we uitzicht.